2019年李宁营收139亿，增长32%;净利润15亿，同比翻倍。利润增速高于营收增速背后是经营效率的提升——毛利率增加1个百分点，库存周转天数降到68天。
在创始人李宁回归的这五年(2015年至2019年)，李宁营收翻了一倍，净利润增长100多倍。
2019年9月，李宁花1000万年薪请来前优衣库高管高坂武史担任联席CEO。二人分工明确，高坂武史负责集团运营，李宁把控人事、财务和战略方向。
一线拼杀五年，带领李宁公司走出亏损泥潭后，57岁的李宁能歇会儿了吗?
千万年薪的二号人物
不久前，2019年的业绩发布会，李宁新任联席CEO高坂武史被推到前台。
这是他加入李宁后第一次公开发言。他的上一份工作是优衣库韩国分公司CEO。
高坂武史，日籍华人，原名钱炜，“70后”，出生于陕西，不到20岁就赴日留学。高坂武史在优衣库干了23年，门店、生产、管理都趟了一遍，在服装零售领域有丰富经验。
李宁联席CEO高坂武史
1996年，25岁的高坂武史从大学毕业，进入优衣库当了一名普通店员。一年后升为店长，再半年被评为优秀店长。没过多久，又被调去负责生产管理。
当时，优衣库推出的摇粒绒正热销，光2000年就卖出了2600万件。高坂武史正是其中的功臣。他回忆，那时中国生产摇粒绒的材料很难找，他率领8-9人的团队，从中国北边的青岛、跑到南边的福建、广东，拼命搜集原材料，补足需求。
这股韧劲让高坂武史一路晋升。2001年他调任上海，筹备优衣库在中国的第一家门店。
优衣库在中国的头几年不顺利。2005年调整策略，瞄准中产阶级，专开大店，这才站稳了脚跟。此时，高坂武史已经出任优衣库中国COO(首席运营官)。
2010年，高坂武史被调往中国台湾任优衣库CEO，开出第一家店就引发抢购热潮。
2012年，高坂武史又调回大陆，执掌优衣库每3天一家新店的速度高速扩张。
高坂武史很注重经营效率。他曾在巡视一家新店后表示，只看到管理没看到经营，“无论是店头、布局、陈列还是贩促物，都有太多的不足。这家店营业额至少还能提高20%。”
2017年，高坂武史被调任优衣库韩国CEO。当时韩国是仅次于中国的第二大海外市场。
2019年4月，高坂武史从优衣库韩国CEO任上离职，5个月后，宣布加盟李宁。
高坂武史具备开拓新市场的能力，这是他被李宁选中的一个关键因素。
李宁增长的秘密
高坂武史表示，受疫情门店停业影响，今年2月份李宁业绩受到巨大冲击，具体损失还有待观察。不过他表示，目前线下95%的门店已恢复营业，通过“全员卖货”、“控制库存”，“争取2020年全年利润率保持增长，目标是10%-10.5%之间”。
疫情期间的快速修复能力，正是建立在李宁这五年打下的基础之上。
从2019年财报看，李宁正处于稳步上升的阶段，且经营效率不断改善。
2019年，李宁的零售流水同比增长20%-30%，电商的增速超过40%，电商占整体收入的24%。
与此同时，李宁公司的毛利率水平不断改善，从2015年的45%涨到49.1%。
李宁给出的解释是，因为减少了各渠道销售折扣，和库存处理能力的提升——2014年至今，李宁的库存周转天数从109天降到68天，削减近四成。
经营效率的提升，根本原因来自供应链的优化升级。从2018年开始，李宁以分段生产、常青款滚动铺货取代原来的一次性铺货模式，减少门店库存积压。
到2019年12月，76%的存货都是6个月内的新品，6个月新品售罄率改善超过4个百分点。
修炼内功的同时，通过一系列的紧贴潮流的营销行为，李宁品牌力也有所提升。
2018年2月，纽约时装周天猫中国日，“中国李宁”第一次登上时装周舞台。此后它轮番打卡纽约、巴黎，成为时装周常客，打出了“运动时尚”的牌子。
李宁在时装周
去年12月，“中国李宁”澳门威尼斯人店开业，开业三周流水超过280万元，远高于普通门店。
据悉，“中国李宁”的产品线成立才两年多，收入就占到整体的5%。到2019年底，“中国李宁”在全国有120家店，2020年计划增加到170-200家。
天猫服饰的工作人员曾对《天下网商》透露：自2018年以来，李宁的粉丝群中，“90后”、“95后”粉丝增长显著。不少耐克、阿迪达斯的粉丝都转向李宁。李宁天猫旗舰店现有1757万粉丝，仅次于阿迪达斯和耐克，比安踏高出300多万。
2019年，李宁的净利润率为10.8%，这给了高坂武史带领李宁前进的信心。
高坂武史将为李宁带来什么?
高坂武史表示，接下来他的当务之急是帮助李宁提高单店效率。“要打造高效率、高盈利的‘肌肉型经营体制’，而不是只追求规模、忽略盈利效率的‘肥胖型企业’。”
从目前的措施看，高坂武史正在把优衣库运转的那一套移植到李宁上。
上任半年，高坂武史为李宁设计了一套效率提升指南，内容十分详尽，覆盖从店铺经营、库存消化到员工培训的方方面面。据悉，李宁公司已开始推行单店订货模式，商品销售管理体系细化到颜色、尺码，还完善了门店店员晋升体系。
优衣库对商品的管理细化到颜色、尺码，门店商品的降价频率以“周”为单位，根据销售数据不断调整，直到卖光为止。所以，优衣库可以做到基本没有尾货。
不过，在优衣库中国身上被验证的模式，未必完全适用于李宁。比如，跟优衣库全部直营不同，李宁线下有超过5000个特许经销商，贡献了近一半的销售收入。
怎么提高经销商门店效率，这个零售业的老大难问题，是高坂武史的一大挑战。
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