无论是手机业，还是服饰行业，创新能力一度是中国企业的短板，国内品牌都免不了被国外同行质疑。不过短短几年来，小米已向市场证明价值，成为一种全新商业逻辑和边界突破的代表。
小米老板雷军表示，从诞生的第一天起，公司每一寸血管里都流淌着创新的血液。但真正的创新从来不是轻轻松松得来的。没有不需要巨大付出的创新，也没有不经历无数挫折的创新，更没有不承受误解甚至非议的创新。
从这番话来看，小米的目标是苹果这类以创新为核心竞争力的全球科技公司，通过硬件+新零售+互联网的多元化商业模式，还有极高的性价比征服消费者心智。在此之前，传统商业逻辑只能通过技术和品牌拼杀，从某种意义上说，小米的出现代表着科技品牌离消费者更近了一些。
随着中国服饰制造和零售正在逐渐崛起，陆续出现超过100亿营业额的服饰集团，但目前，市场上显然还未出现国内服饰版的“小米”。
分析小米的商业逻辑，我们发现其对国内服饰行业的启发主要有三点：粉丝经济、高商业效率和提供性价比高的产品，在服饰行业则意味着更丰富的款式，更低价，更新快，最大限度满足消费者的需求。
商业效率低下将会被淘汰
雷军指出中国商业核心问题是效率低下。他不认为中国人缺少工匠精神，也不缺少创新精神，更不认为中国人不能把东西做好。但商业效率低下的时候，为了把产品价钱做便宜就一定得砍成本，把成本砍到底的时候就成了山寨。他认为，不能改善品质，不能改善效率，不能改善设计的公司，全部会被淘汰。
在供应链上，小米一直秉持“便宜要好货”的策略。虽然服饰和手机行业不尽相同，但这对服饰行业同样适用。
雷军也举例男士衬衣，最贵的生产成本只有120块钱，最便宜的是15块钱，但品牌进商场的时候卖的都是1500块起。越来越多消费者认识到，他们购买的东西其实成本是非常低的，这将严重影响大家的幸福感。遗憾的是好像每个人都不挣钱，一个十块钱的东西卖给消费者几百、上千块钱，最后却没有人挣钱。问题就出在每一个环节的效率低下，看着加了十几二十几倍的价钱，消费者不买单，进商场的人少了，买的东西少了，摊销不掉，每一层都不挣钱，就要求定更高的价钱，结果就成了死循环。
商业效率低下在服饰行业体现为高库存，这通常也是国内服饰企业最棘手的问题。
在存货和供应链管理上，小米借鉴了戴尔模式的供应链管理，力图实现零库存，按需定制。而以美特斯邦威、海澜之家、安踏等国内服装品牌为代表，中国服装品牌的发迹模式是“明星代言人+中央台广告+代理商销售渠道”，比拼的是谁的声音大、谁的渠道能力强。2011年到2012年间，高库存、零售疲软重创中国服装产业，国内服饰企业业绩几乎都陷入困境。