而早在2010年，身为行业NO.1的李宁距离百亿销售额仅一步之遥，之后却出现品牌盲目升级、贪恋轻资产模式、多品牌战略不清、李宁本人分心地产等系列失误。在2012-2014年的国产运动鞋服行业大洗牌中，李宁公司累计亏损30亿元，不仅升级失败，难敌阿迪、耐克;还被安踏弯道超车，丧失中低端市场，拱手让出行业第一名的宝座。
7年后，安踏第一个冲击百亿销售额成功，净利润已近李宁的6倍，市值为李宁的5倍，其控制人丁世忠家族财富更是李宁家族的6.5倍。从高点到低谷的李宁公司则选择再度出发，回归本土，为“国货”代言，以时尚年轻化为切入点，终于迎来一波反弹的大回环。
两度寻求品牌升级的李宁，堪称国产运动品牌升级焦虑的一个代表，而过去6年的悟道当是一笔重要经历。2018年，投资者用脚投票，消费者用购买力支持，半年报复苏，行业也如期回暖，如今重回市场C位的李宁能否走出漫漫雄途?
正文
2018年的李宁(02331.HK)格外高调。纽约和巴黎的两场走秀让其摇身一变，突然从人们印象中淳朴的国产运动品牌变身成了时髦、“妖艳”的国货潮牌。刷足存在感之余，经历6年沉寂后的李宁，业绩呈现良好涨势。
2018年半年报显示，李宁实现收入47.13亿元，同比增长17.9%;净利润同比增长42%至2.69亿元，净利润增长幅度超过安踏。
在今年低迷的市场环境中，李宁2018年1-6月股价涨幅仍达到31.26%;1-10月股价涨幅回落到1.82%。而安踏1-10月股价跌幅为-11.86%。
如今的两场时装周上，无处不标榜的“中国李宁”标志，表明其定位已经从“世界的李宁”回归到了“中国的李宁”。一双悟道ACE被淘宝卖家炒至3000元高价，胸前有“中国李宁”四个字的T恤也开始成为年轻潮人的时尚单品……但是，人们心中仍有疑问，尽管目前“走秀”带来的复苏势头良好，但仅凭借两场国外时装周走秀就能彻底改变李宁的未来吗?
这并非李宁第一次寻求摆脱品牌“老化”的躯壳。2010年品牌升级战略的失败，给李宁公司带来了持续3年的亏损和长达6年的低迷。当时的李宁积极谋求国际化，进军美国，一度被称之为“中国的耐克”，不料却痛失本土市场NO.1的位置，将龙头之位拱手让于一心沉潜本土市场的安踏。
而这一番“中国的李宁”能不能赢回来?先来看看它是怎么输掉第一局的。
百亿大关，惨痛的第一次升级
“根正苗红”的李宁曾一度是国内运动行业当仁不让的老大，而后却被“草根”出身的晋江品牌安踏在业绩上惨痛“碾压”。回过头来看，2010年成了李宁难以重回的巅峰。当年李宁营收达到94.5亿元，净利润有11.08亿元，离中国体育品牌的首个“百亿大关”仅一步之遥，但情况在2010年后急转直下。
2011-2013年，疯狂扩张后的国内体育鞋服行业开始去库存，李宁和安踏业绩都遭遇了“断崖式”下跌。不过，安踏在2012年弯道超车，以76.2亿元超越李宁的67.4亿元的营收规模，而后业绩开始一路走高，与李宁出现“剪刀差”。而李宁却在此后开启了3年亏损的惨痛经历，在2012-2014年分别录得19.79、3.91、7.81亿元的亏损，累积亏损超过31亿元。
此后，安踏和李宁的分化愈加明显。2015年，安踏实现了营收111.26亿元、净利润20.4亿元，成为国内首个跨入百亿俱乐部的运动品牌，坐上了国内体育用品的头把交椅。深耕三四线城市的安踏在坐稳龙头位置后，继续发挥规模优势;2017年，李宁的营收虽然回升到了88.9亿元，但已经不能同巅峰期同日而语，因为安踏的营收已经增长到166.92亿元，规模是李宁的1.87倍。
除了营收差距在持续扩大，两者的净利润差距更加悬殊。安踏的盈利能力非常稳健，近10年净利润一直要高于李宁。
其实李宁和安踏的毛利率相差并不大，都在40%以上，并且有持续上升的趋势。但是净利润率上，两者却十分悬殊，安踏一直稳定在18%左右，而李宁波动较大，不仅期间数年亏损，2017年净利润率也只有5.79%。2017年，李宁和安踏的净利润分别为5.15亿元、30.87亿元，安踏接近李宁的6倍。可见，安踏的盈利能力一直强于李宁，并且非常稳定(表1)。
安踏一骑绝尘的盈利能力也令它在资本市场上表现强劲。2017年安踏的市值达到1137亿元，成为国内运动鞋服市值第一，服装上市公司市值第二的企业——第一名是面料生产商及代工商申洲国际(02313.HK)。虽然近期港股大跌，安踏市值已经缩水近30%，但如今李宁的市值(149亿元)仍然不到安踏(834亿元)的1/5。
这一由盛转衰的发展路径固然令人唏嘘，但更值得探究和总结的是，李宁从制高点跌落背后所出现的一系列如战略缺位、战略失误、品牌定位模糊以及零售渠道管理不当等问题，以及其如何在转型失败后自救。
失误一：“错位”的升级，定位90后，放弃成熟市场
强行将主品牌推至一线，直面阿迪达斯、耐克，是李宁公司第一次品牌升级中，最大的战略“错位”。而正是这次失误，给了安踏反超的机会。
2010年，当李宁处于行业最高点之时，决定开启国际化征程、树立高端形象，于是风风火火地开始了一场品牌重塑运动，将战略定位到与国际一线品牌阿迪、耐克直接竞争，并先后3次宣布分别对鞋类、服装类产品连续提价7%-17.9%不等。2011年6月底，李宁做了包括更换Logo图案、口号和品牌释义等在内的一整套品牌重塑计划：
将营销重心放在了90后消费群体上，企图打造时尚化、年轻的品牌形象;更换了Logo，还将口号从“一切皆有可能”变为“让改变发生”。
然而，彼时李宁的主要客户仍然集中在二三线城市，连续提价使其原有的性价比优势消失。在相同价格区间内，李宁品牌价值低于国际品牌;而在相同品牌价值下，李宁篮球鞋的定价高于其他品牌。这种战略定位不够清晰，让其原有的对价格相当敏感的消费者转向安踏、匹克等性价比更高的品牌。性价比优势消失后，李宁公司库存激增，2012年亏损高达19亿元，为处理库存，李宁公司又大量关店和促销，这些举动都一定程度上损害了李宁的品牌形象。
可以说，李宁当时意图实现的变革十分彻底，非常“决绝”地放弃了正处于金牛阶段的成熟市场，然后花很大的代价重新影响和培育下一代消费者。这种完全放弃既有客群，与安踏等晋江品牌从品牌和风格上“决裂”的姿态，也一定程度上说明李宁和安踏在内在驱动上是两种不同的公司，它们分别代表了消费升级和渠道下沉形成的差异化需求。
中国城镇居民有约70%处于三至五线城市，中低层级消费市场具备更广阔的发展空间。但这部分消费群体目前的购买力尚且有限，从价格上看，主要产品单价低于500元的品牌更受关注：
以各品牌天猫旗舰店中男子跑鞋这一品类为例，国内品牌产品单价在200-600元左右，而国际品牌跑鞋的销售价格可达近2000元。针对这一群体的安踏、特步、361度等大众品牌，对于中低层级市场有更强的渗透力。
完全放弃这个大利基市场，强行升级，这种战略定位和实际目标消费者的“错位”，造成了李宁的产品困境。在转型时间上，李宁也是错位的。其品牌重塑运动并没有和90后消费者发生实际的情感衔接，是因为其超前走在了这轮消费升级风口的前面。
战略失误只是李宁“跌落”的导火线，与之形成交叉影响的还有，其长久以来赖以运营的“轻资产”模式，在国内体育鞋服行业结束跑马圈地后，积累的库存高、供应链失控、资产运转效率低等诸多问题的总爆发。
失误二：轻资产模式之“殇”
“轻资产模式”看起来性感，但在实力还不允许的时候轻易尝试是有毒的，这是李宁的第二重错。
一直以来，李宁都对标耐克的“轻资产”模式，即把低附加值的产品制造和零售分销业务外包，自身只负责高附加值的设计和营销业务;这样可以将财务资源集中在产业链中最能够拉动销售、带来效益的环节，从而获得较高的投资回报率。耐克是将轻资产模式运用得最为成熟的体育品牌，其依靠强有力的研究和营销能力突出品牌优势，同时凭借信息系统建设来掌握各环节信息，进而控制成本和生产周期。除了李宁，脱胎于“李宁系”的中国动向(03818.HK)也是轻资产模式的坚定追随者。
在轻资产模式下，李宁公司依靠的是传统的批发方式，直接面对的是经销商和批发商，而不是广大的消费群体。这在很大程度上导致其产品设计思路是依据经销商的反馈意见在调整，而缺乏对市场终端变化的敏感和消费需求的感知。所以尽管早期能迅速建立渠道，但当进入行业衰退期时，李宁更容易产生销售不畅、库存居高不下、供应链失控等问题。
而且，轻资产模式往往需要企业具有较强的品牌竞争力，能够通过系统建设把控物流及生产质量，但这些能力上，李宁却并不够强大。
首先是研发能力不足，李宁虽然强于本土品牌，但由于缺乏积累，还是难以超越国际品牌;
然后是销售能力不强，其销售渠道单一、中间环节多且渠道较宽;
另外，在物流系统建设上也不如耐克。
李宁公司希望试图通过品牌的号召力来调度生产、整合渠道，进而控制市场，但显然其实力并不能完美驾驭。
而安踏与李宁“基因”的不同，决定了它走另一条路。本身有着运动员身份加持的李宁一直以品牌为导向，而靠批发、制造、给外国球鞋代工起家的安踏，则是从生产逐渐转向品牌导向。因为拥有生产能力，安踏采用“垂直整合”的模式，既能够控制从产品设计、开发、制造、向分销商销售以及营销制成品的几乎所有营运阶段，以快速反应来应对市场或渠道的需求变化，也能凭借成本优势渗透到二、三线城市，获得更大的市场空间。
与轻资产模式不同的是，安踏体育在福建有5个生产基地。2017年年报显示，安踏在晋江市用自有生产设备生产的鞋、服的销量分别占总销量的37.8%、15.5%。
对品牌商而言，拥有自己的工厂能对产品的掌控更强。与安踏、361度等不同，李宁没有自己的工厂，又没有国际品牌那么强的议价能力，就很容易被代工厂牵着鼻子走。李宁曾花大价钱签约知名篮球明星韦德(Dwyane Wade)，推出限量款球鞋，售价均超过千元，但是由于制作工艺复杂，无法大批量生产，导致消费者到了预订时间却拿不到货。
相较轻资产运营模式，垂直整合模式更适合处在品牌成长初期、不具备国际品牌影响力、技术及营销资源支持的企业;能够控制生产成本、降低管理成本、增强议价能力，并对需求变化迅速做出反应。目前，以安踏体育为代表的晋江系运动品牌都是采用垂直整合模式，这一类型的品牌数量至少占据本土运动品牌半壁江山。
不同的发展模式产生了不同的财务效果。具体来看，实施品牌重塑的2011年，李宁的存货周转天数和应收款周转期都激增了20天。意识到问题的李宁公司，在2012年开始从传统批发模式向零售导向的快速反应商业模式转型，启动了耗资14-18亿元的“渠道复兴计划”，支持经销商清理库存、回购、整合销售渠道，同时大规模削减批发商销售点，增加直营店比重。
但“渠道复兴计划”的实施需要较长的周期，随着库存规模的增加，李宁的运营效率降低，而周转效率较低又致使李宁去库存的过程更长，这一定程度上使李宁的衰退期延长。反映出来的直接结果就是李宁公司2012-2015年的两个运营指标依旧高企，2014年的存货周转期达到109天。存货周转期高不仅代表渠道出清需要更长的时间，还意味着李宁公司需要拿出更多的成本来支持下游经销商打折促销以及补充新货，否则单靠经销商很难快速推动整个过程。
不难看出，李宁的运营效率不高，甚至略低于行业平均水平，其近9年的存货平均周转期为82.4天，应收款平均周转期为68.5天;再把时间拉进一点，李宁近5年的存货周转和应收账款平均为95、69天。而安踏、特步、361度近5年的存货平均周转期分别为62.2、66.8、75.8天。
从存货结构上看，李宁的生产以代工为主。安信证券研报指出，李宁整体产品的代工比例接近95%，安踏、特步、361 度、匹克的鞋类产品代工比例在 40%-70%之间。较高的代工比例使得原材料和在产品的数量较少，产成品成为李宁公司的主要存货。较高的产成品比例，使李宁清理存货的压力较大，灵活性较低。
低效率的存货周转和高比例的产成品占比最终导致了高额的减值计提。2012 年内，李宁增加减值准备约4亿元，期末余额 5.87亿元，计提比例为39%，而安踏的存货减值比例为 12%，特步、361 度、匹克等品牌的存货减值比例均在 5%以下，李宁计提减值的比例之高可见一斑。
主观上，李宁快速释放风险确实需要以牺牲短期业绩为代价;客观上，李宁对收入和费用的调整达到开源节流的效果是需要一定时间的。经过4年的去库存和渠道调整，从2016以后的应收账款周转天数、存货周转天数这两个指标来看，李宁的运营效率在逐渐好转。
值得注意的是，垂直整合模式的安踏的运营效率在国内体育品牌中处于较高水平，存货周转期和应收款周转期均好于同行，其应收款周转期只有51天，非常惊人，显示其对供应链有很强的控制力。而对比李宁与安踏的业绩增长情况，可以看到提升营运效率对抵御行业风险有明显的作用：2008 年行业衰退期开始后，安踏在收入增速和净利润增速上明显高出李宁，抵御风险的能力更强，这一定程度上得益于其较高的营运效率。所以，提高运营效率也正是李宁复苏的首要条件。
除此之外，李宁需要改善的还有产品结构。
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