耐克阿迪的影响力并不亚于波音空客，中国的所谓“中低端制造业”有着广阔升级空间，也应是“立国之本”的一部分。它们崛起于上世纪90年代，中国加入WTO后爆发式增长，2008年金融危机之前，这些产业的过半订单来自加工贸易，企业只要埋头制造即可，本质上只是国外大牌公司的生产车间。时移世易，2017年，加工贸易占进出口总额的比重，已由峰值期的接近六成，下降为不足三成。对代工企业而言，这意味着一半订单消失了。
当代工企业不得不自己面对市场时，它们发现眼前有三座大山：没有品牌、没有渠道、不知该如何与消费者沟通。这些事情过去都是它们代工的客户来做。但代工企业也有优势，就是制造能力，那些光鲜亮丽价格昂贵的大牌商品，原本出自它们之手。作为世界工厂，中国的优质制造工厂数量众多。
淘宝、天猫、京东等第一代电商相当程度上解决了代工企业的渠道需求，但当这些大平台变成坐拥百万卖家的巨无霸时，后来者要想获得一片立锥之地，就需要付出销售额的四成左右做营销，这是一个无法承受的代价。
市场环境也在巨变。无论国内国外，消费者需求都更碎片化，变化也更迅速，百万十万的大订单不复存在，几千件的订单就是大订单。同时交货周期在缩短，过去几个月，现在几天就得交付，否则就会错过市场窗口。
就国内市场而言，经济总量剧增的同时基尼系数也在扩大，这让消费升级和消费降级两种现象并存，对商家而言，没有贵贱，都是商机。拼多多就抓住后者一跃而成为中国第三大电商。
2018年，中国人均GDP接近1万美元，已属中上等收入国家。其中京沪穗深4个一线城市、杭州南京武汉长沙天津青岛等13个二线城市，人均GDP超过或接近2万美元，这意味着中国有2亿左右的人口，已经越过或接近发达国家门槛。他们买东西不再只图便宜，但也不是土豪式消费，而是更高性价比的、有品质的消费。
这样的趋势，让品质电商应运而生。必要商城、网易严选、小米有品……它们都致力于将优质制造能力对接给消费升级群体，但做法各有不同。
对那些不满足于换一个代工对象的制造企业而言，必要商城的C2M平台模式吸引力更大。C指消费者，M指制造。必要提供渠道给制造商，不仅是销售渠道，还是自主品牌渠道，必要同步C端数据给M端，解决了它们长期以来无法直面消费者的痛点。更重要的是，C端的数据倒逼M端对生产线做柔性化改造，这是国际大牌也梦寐以求的能力，因为这正是市场的需求所在。
听上去很美，事实是否如此?今年3月，《财经》记者对必要商城的供应链做了深度调研。
从幕后到台前
“做制造业的，总有一颗做自己品牌的心。”在放满牛仔裤的工厂开间办公室里，钟永强对《财经》记者说。
钟永强是亚洲知名牛仔裤制造商宝发纺织服饰的董事长。他1992年起经营牛仔裤工厂，最初厂子建在老家澳门，2005年迁至一水之隔的广东江门。这个占地150亩的园区支撑着Calvin Klein、Diesel、Levi's等知名品牌的牛仔裤生产需求。
从宝发的园区向东驱车一小时，就是格力电器在珠海香洲区的总部。比宝发早一年成立的格力做代工起家，如今已经是中国家喻户晓的电器品牌。宝发产品总监罗洪伟会不无骄傲地告诉来访客人，“我们隔壁就是格力电器。”羡慕之中，宝发从格力身上看到了品牌的力量。
钟永强不是没有尝试过自己做品牌。早在2008年，钟永强就在电商平台上卖过自己品牌的牛仔裤。但因为不擅长买流量等互联网玩法，他没能成功。2011年-2013年，他再次挑战终端零售。在那个O2O(online to offline)概念火热的年代，钟永强却跑到北京开了五家线下店，结果又以失败告终。
2015年，钟永强面前又出现了一个新的机会：新兴电商必要商城的创始人毕胜邀请他在必要商城上卖牛仔裤，钟永强很快就答应了，他在这个新的平台上推出了Timeable品牌，成为最早入驻必要商城的四家工厂之一。
毕胜的必要商城当时也才创立不到一年。“大牌品质、工厂价格”是必要的招牌语。意思是消费者能用低得多的价格买到出自大品牌背后优质代工厂的同样品质的东西。毕胜称之为“C2M”——customer to manufacturer。
钟永强很快就体会到了不同。以往为大品牌代工时，他们只管生产，并不直接面对消费者。现在宝发的工作人员要时时关注细节：中国消费者和西方消费者的身材有别，许多服装品牌往往一批牛仔裤既在国外卖，又在中国卖，在必要商城上，宝发会根据消费者的身形，制造更符合中国消费者身材的牛仔裤。
随着必要订单的增多，宝发发现自己越来越了解消费者了。他们不断尝试打造爆款，及时下架不受欢迎的款式，响应市场的速度越来越快。“我们从未像现在这样真切地感受到消费者的气息。”罗洪伟说。
2018年，宝发在必要商城上的销售额是3000多万元。虽然这只占工厂6亿元总营收的很少一部分，但从2015年至今每年增长逾20%。
化妆品公司广州栋方股份董事长唐新明也有一颗做自主品牌的心。化学专业出身的唐新明1992年来到广东打拼，数度创业，一直在洗护与化妆品行业奋斗，在原料、供应链、技术上积累了丰富经验。栋方也成为欧莱雅、联合利华等多家国际大牌的供应商。
和钟永强一样，唐新明也曾试图打造自己的品牌，但没能成功，零售渠道是他无法解决的问题。“我们的积累一直没有渠道去跟消费者对接，价值无法充分实现。”
2016年9月14日晚，必要商城分管供应链的合伙人成建勇正要从深圳登机返京时，被唐新明电话“截机”，当晚11点，成建勇赶到广州，与唐新明一直聊到次日凌晨4点，让栋方成了第一个入驻必要商城的化妆品企业。
2016年底，栋方推出Fewruer品牌在必要商城销售，到2018年销售额已接近1亿元，占栋方集团全部营收的十分之一左右。比例虽然不高，但唐新明认为“这代表未来，是方向”。
包括服装和化妆品在内，必要商城的商品涉及25个行业，它们中的大多数有一个共同点，就是生产端与消费端之间环节多，利润大头被中间环节拿走，生产商所得有限，消费者也难得实惠。成建勇的团队有一套选择行业和合作工厂的标准，其中很重要的一条就是消除中间环节的空间大不大，这决定了制造商和消费者的获益空间大不大。
眼镜行业就是这样一个典型。“在眼镜店里，一副近视眼镜要上千块钱，每次买完眼镜走出店门都有挨宰想骂人的感觉。”消费者刘志刚告诉《财经》记者。经朋友推荐，刘志刚2016年在必要商城上购买了第一副近视眼镜，2018年买了三副，今年3月又下单一副，他已经成为必要商城的重度眼镜用户。
中国眼镜行业最大的痛点是零售价格高，好点的近视眼镜价格动辄几千元。因为价格高，配镜不方便，很多人都不会定期验光，配镜频率低，许多消费者也不去购买价格更高的抗疲劳、抗紫外线、带度数墨镜等功能性眼镜。
正是看到了眼镜行业的这一痛点。2015年初，毕胜找到视悦光学，希望其入驻必要商城。
视悦光学是全球最大眼镜公司法国依视路的镜片提供商，所在地江苏丹阳是中国镜片之都，全球50%、中国80%的镜片都出自这里。
起初，做惯了代工的视悦对毕胜的邀请并不感冒，和充分竞争的服装行业不同，中高端光学镜片是个寡头垄断市场，依视路是其中最大的寡头，为其代工的视悦日子也挺舒服。但是，毕胜和成建勇一遍遍地来访之后，视悦留学英国回来的80后“少东家”王翔宇动心了。并与毕胜成立了一家合资公司必看科技，推出“必然”这一眼镜品牌，专门负责必要商城的订单。为显示诚意，合资公司最初的运营资金由小股东毕胜提供。
王翔宇也非常清楚中国眼镜行业有巨大的效率改善空间，他对《财经》记者分析，一家线下眼镜店平均每天的配镜数只有两三副，而店面租金、导购和验光师等费用都很高，导致线下眼镜店加价率很高。近视眼镜虽是刚需，但价格这么贵，消费频次就低，明明该换镜了，许多消费者也还凑合着用。
必要商城上价格169元的“必然”近视眼镜，如果在眼镜店里按照非品牌产品销售，价格在600元以上，如果贴牌销售，价格高达2000多元，但它们都是视悦生产的，质量其实一样。同样，配置最高的“必然”眼镜一副400元，眼镜店里按照非品牌售卖价格1200元，贴牌售价高达4000元-6000元。
“必然”眼镜在必要商城的平均售价是330元。王翔宇的堂妹，必看CEO王盼盼说，必要商城上必看页面的转化率已经从2015年的1%提高到了2018年的10%，即每100个浏览页面的人中，有10个人下单。复购率也不断上升，2018年达到48%，近半消费者在当年购买了两副或更多眼镜。
2016年，“必然”销售额1000多万元，2018年突破4000万元，占视悦总营收的8%，今年预计能达到8000万元。
王盼盼说，就销售数量而言，成立不到四年的必看已经和西南地区最大的连锁眼镜店“千叶眼镜”相当，后者成立于1992年，拥有300多家实体店。
从卖镜片到卖眼镜，视悦看到了不一样的风景，回忆四年前的决定，王翔宇说，“那是一次有战略意义的布局。”
柔性制造有多难
在接触必要商城之前，视悦光学的生产线已经实现高度自动化，镜片镜架也都是高度标准化的商品，视悦要做的基本上就是另辟一个分装车间满足必要商城的订单。但对于服装行业的宝发和汉帛而言，情况完全不同，如果不对生产线做柔性化改造，就无法对接来自必要的订单。
柔性生产并不是新概念，上世纪末就由美国咨询公司提出。当时大规模流水线生产仍是主流，这种生产方式由福特汽车公司发明于20年代，特征是通过精细分解流程来提高生产效率和质量，通过大规模和少品种来实现成本最优。自动化和信息化技术普及后，该模式把人异化为机器的弊端被克服，但生产线变得更加刚性，难以满足个性化小批量的市场需求。
柔性生产概念刚提出来的时候，个性化还是零星需求，同时柔性生产又被技术供应商出于销售目的描绘得高不可攀，因此制造业普遍认为改造生产线得不偿失。直到近年来个性化小批量需求席卷世界，制造业方才意识到，柔性化是一件必须要做的事情。
和众多依靠外贸订单发展起来的中国工厂一样，2015年，钟永强发现，虽然订单总量没有减少，但大牌给宝发的订单变得越来越小——10万件的大订单没有了，3000件的订单已经算大订单，几百件的订单成为常态。
同一时间点，中国最大女装生产商汉帛集团总裁高敏也感受到市场“变了天”，大订单正从中国转移到成本更低的东南亚，那里的工资成本仅为中国的三分之一，电力成本是中国的一半。2015年前后，每年中国有10%-15%的纺织服装订单流到东南亚。
在行业层面，中国工厂感受到的变化是，订单在变小的同时也来得更快了，“小单快返”成为趋势，品牌商希望通过将订单变小，有需求了再快速追加订单，以降低损耗。
出现这一情况是因为市场需求的多变加剧了品牌商的库存负担，H&M这些全球大品牌烧掉库存的新闻不时见诸媒体。压力传递到生产端，就是钟永强和高敏看到的变化。
2008年就开始做电商、天天盯着消费端数据的毕胜比做惯了代工的制造企业更早发现趋势的转变。他绞尽脑汁琢磨的是：如何才能终极性地消灭库存?自己干过的、主流的B2C电商模式肯定不行。减少库存就得精准预测市场需求，但在这个需求碎片化的个性化时代，消费需求极难预测，预测需求与赌博无异。
苦思之后，毕胜得出结论：只要是“先生产、后销售”的模式，库存就无法避免，如果将这个顺序反过来，先有订单再生产，就可以实现成品的零库存。想清楚之后，毕胜卖掉了手里的B2C电商公司，2014年开张了C2M新概念电商平台必要商城。
毕胜的盘算是，用新平台的订单给制造端以销定产消灭库存，用优质大牌代工厂的制造能力对接有消费升级需求的新一代消费者，两面受益，自己则抽取比大电商平台低得多的交易佣金，以此吸引制造端入驻。
想法落地的第一步就很艰难，花了17个月时间、飞行数十万公里、喝掉几百斤白酒之后，毕胜和成建勇才招揽了四家制造商入驻必要商城。但接下来的挑战更大——如何让习惯了一次接一两万件订单、再用一两个月做完这些订单的宝发和汉帛去适应必要商城上一次五十件一百件、几天内就得做完的订单?
宝发的信息化基础不错，2005年就上了ERP系统，稍作调整就可以与必要商城的后台数据打通，据此实时调整生产任务。挑战在于，当订单规模不断降低时，如何消除规模效应下降所带来的成本增加?
钟永强认为，柔性化和标准化的平衡是关键。柔性化意味着变化，变化增加意味着成本增加，对冲策略是把需求端的变化转化成生产端的标准化。令人意外的是，实现这一点，宝发并未花大钱做所谓的智能制造升级，而主要是靠对现有生产线做不同的排列组合。
例如，把原来80人一组、100米长的一字形生产线，变成20人一组、15米周长的U字形生产线。牛仔裤的总工序并无变化，产线变化意味着过去一个人做一道工序，现在一个人得做四道工序。这在中国的工厂能做到，在柬埔寨的工厂就做不到。相应的，达到最低生产成本，柬埔寨工厂对应的规模是6000件，江门工厂从3000件降到了1200件，今年还将降到800件。
“所谓柔性化产线，就是对产线不同的排列组合以使成本最优。”钟永强如此总结，简单的背后，体现的是工人和管理团队的综合素养。
汉帛的柔性化则是另外一个故事。
“你得对生产线做柔性化改造，具备了柔性能力后，你就能拥有新天地。”2015年夏天，成建勇在北京四季酒店对高敏说。虽然那时候他还不能把这事说得很顺溜，但高敏仍然深受触动。这个80后姑娘留学美国六年，在香港工作两年，2011年父亲去世后回杭州接手家族生意。2015年，汉帛的服装代工订单大批流失到东南亚成本更低的国家，高敏去多元化聚焦服装主业的想法却并未动摇。必要商城的出现对她是一个挑战，也是一个机会。
2016年春，高敏决定与必要商城合作，同时开始改造产线，此后经历了两年磨合期，从设备改造到调整生产流程、更新管理理念，每一个环节都有讲不完的故事。
以往和H&M、Zara、Max Mara等大品牌合作，汉帛一个订单的交货周期是一个半月到三个月，工厂收到订单，在这个时间期限内按部就班去生产就行。必要商城上的订单，从消费者点击购买到工厂发货，周期是7天-10天。此外，因为每天都有新订单，工厂每天都需要收集订单来定当天的生产。做大品牌订单时，工人两三个月才更新一次业务，做必要的订单则需要快速响应，每天都有变化，工作内容变复杂了。“以前工人就喜欢缝大单，效率高，天天就一个动作，熟悉一个手势，必要的订单今天100件、明天500件，工人一开始都无法应对。”高敏说。
女装生产是服装品类里最复杂的，汉帛的产品不是工序较简单的体恤、卫衣、衬衫，而是变化比较大的连衣裙、外套、夹克，这些品类仅仅版型就有H型、X型、A型等十几种，要将多变的女装接入柔性生产线，产业链上首先就要做出很多调整。
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