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以“男人的衣柜”自居的海澜之家，如今似乎正处于神坛的边缘。
近日，海澜之家发布半年报，公司上半年营收为81.02亿元，同比下降24.43%；净利润为9.47亿元，同比下降55.42%。
业绩下滑固然有疫情的不利影响，但从海澜之家的净利润下滑幅度远超营收降幅，以及去年已经出现的净利润负增长来看，其自身的经营模式也存在着隐患。
最大的隐患当然是海澜之家饱受质疑的高存货风险。
据半年报显示，截至6月30日，海澜之家的存货价值还有82.17亿元，远高于行业平均水平。
服装行业由于运营流程长和流行周期短的缘故，一旦存货滞销难免发生减值，风险性很高。海澜之家便是如此。存货减值完全覆盖今年上半年3.75亿元资产减值，致使净利润腰斩。
可令人意外的是，面对着占流动资产41%的高存货，海澜之家今年的存货跌价准备却只有7.37亿元，比起同行来要低上许多。
这无疑与海澜之家特有的轻资产与重资产相结合的经营模式有关，也就是上游供应商承担库存风险加下游加盟商以财务投资的“类直营”模式。
简单说来，就是海澜之家在供应商处拿货时，先赊账，待到商品卖完后再付款。而加盟商作为投资者，只承担开店费用和员工工资，不负责门店管理。
在类直营模式下，海澜之家将存货分为不可退货存货和可退货存货两部分。对于不可退货存货，承担相应的存货跌价风险；而对于可退货存货，则能按成本价退还给供应商。
这种模式的优点在于，既将部分库存风险与上游供应商分摊，又从下游加盟商处筹集了门店扩张的资金。
但这也产生了数额巨大的预收款项与应付账款，使得企业负债高昂，至今已达165亿元。
除此以外，由于疫情影响，今年供应商的资金压力比较严峻，所以对于海澜之家的可退货存货而言，即便退还给了供应商，也很难在短时间内拿到全部回款。
类直营模式的弊端还不止于此。
作为一家轻资产运营公司，海澜之家没有自建工厂，产品采取的也是和供应商合作设计的方式。
也就是说，海澜之家自身没有设计师，不具备独立设计产品的能力，只是提供一个简单的方向，由供应商的设计师进行初步开发，给出样稿，再提交海澜之家予以筛选。
这样虽然节约了劳务成本，但出让设计权既让海澜之家的产品设计能力日趋衰竭，又因为供应商的水平参差不齐，令产品陷入抄袭门，一定程度上损害了品牌形象。
海澜之家这种典型的重品牌、轻设计、长期向外寻求代工的模式，像极了饮料界的元气森林，都是营销侧的轻资产模式。但一味的轻不利于培育核心竞争力，所以海澜之家寻求与供应商的深度绑定，兼具重资产优势，元气森林则开始自建工厂，向重资产转型。
可以说，海澜之家成于类直营模式，也困于类直营模式。
海澜之家能迅速成长为我国男装品牌的No. 1，与类直营模式下快速的门店扩张能力关联甚大，但也致使头顶时刻悬浮着高存货风险这柄达摩克利斯之剑。
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