1999年，《财富》全球论坛首次在中国举行，会议的广告语是“欲独霸世界，先逐鹿中国”。
20年后，中国已成为世界第二大消费国和进口国。未来五年，中国的商品市场规模将跃居世界第一，中国也将进口超过10万亿美元的商品和服务。
中国对跨国公司的重要性日益提升。宝马集团2018年销售的新车中，中国的贡献超过四分之一。越来越多的跨国公司在中国设立亚洲或亚太地区的总部，甚至成为很多公司除去其本土市场之外的全球第二大市场，在消费品行业、零售行业、体育用品行业等以人口红利作为基础的行业尤其明显。20年前，跨国公司就提出了“全球思考，本地实践”(Think global，Act local)的口号。在中国，成功的跨国公司无不遵循了这样的路径。
当跨国公司逐鹿中国的时候，生于中国的本土公司，也开始逐鹿世界。其中的一个路径是收购国际品牌，进军中高端市场。最新的案例是安踏集团。
3月12日，安踏体育(2020.HK)发布公告，对亚玛芬体育公司(Amer Sports，下称Amer)的收购已获各国主管机构批准，目前接受要约收购的股份占Amer的94.98%(根据4月12日最新的公告显示，这一比例已经达到98.10%)，整个交易金额为56亿欧元(最终所有的费用累计核算)。Amer旗下有加拿大户外装备品牌始祖鸟(Arc'teryx)、美国球类装备品牌Wilson、奥地利滑雪装备品牌Atomic等。收购完成后，不仅有助于提升Amer在中国的发展，也将使安踏集团的版图扩展到欧洲、美国和亚太等世界主要市场。
安踏集团董事局主席兼CEO丁世忠说：“收购要约的成功让我们能携手改变全球体育用品行业的未来。”
Buy global，Create local
收购国际品牌和国际先进技术，Buy global，再与中国大市场相结合，这条路并不新鲜。
这些年常听到一种观点，中国公司有钱，有市场，缺技术和品牌，那就去国际上买呗，回来一嫁接不就成了!
但事实上，这些年中国公司“买买买”的国际品牌，真正成功的并不多。同在体育用品领域，李宁公司2008年收购的意大利乐途(LOTTO)后来还成了包袱。
像安踏体育这样能使被收购品牌(如FILA)在中国飞速成长，由收购前濒临死亡的品牌成长为市场翘楚，在安踏母品牌变革创新发展的同时，成长为安踏集团第二大品牌贡献者的，可以说少之又少。
Buy global是重要的，但更重要的是本土化的创造能力，是Create local!
Buy global，Create local，有两层含义。
首先，对中国的消费品公司(2C)来说，收购国际品牌确实是成就世界级公司的必经之路。一是因为品牌的背后是市场、文化和消费者认知，不可能一蹴而就。二是某些品牌有着独特技术，像Amer旗下做户外靴和滑雪装备的所罗门(Salomon)，做户外运动装备的始祖鸟，它们使用的新材料和新工艺在短期内无法追赶，是很多奥运冠军和专业运动人士的不二之选。这两点构成了中国公司进行国际收购的理由。而国际品牌愿意卖出，道理也很简单，它要追求资本回报的最大化。因此，收购必要，也可能。
其次，收购真要产生价值，需要资本之外的另一些因素。
过去人们总是说，收购主要是解决文化融合问题。只要与被收购方搞好关系，重视本土消费者需求，重视本土化人才团队，收购就能成功。
这种观点不能说是错的。但从安踏已经取得的经验看，被收购的国际品牌在中国成功的关键，是品牌的中国运营团队具有本地化创造能力。作为收购主体的中国公司先要打造出极其强大的本土能力，尤其是销售渠道管理、品牌管理、零售管理、供应链与物流管理、消费者洞察与研究开发等能力，才能让买回来的国际品牌展现风采。
强大的本土能力才是品牌的“放大器”。在某种意义上，国际品牌在中国的成功，不是移植到中国自然的成功，而要经由中国本土能力的再创造、再加工，之后才能成功。这点来看安踏在过去十年当中的发展，的确可圈可点。
对希望成就世界级公司的中国企业来说，安踏这条“本土能力建设+国际品牌驱动”的双轮发展路径，值得关注和借鉴。
简言之，跨国公司在中国，赢的策略是Think global，Act local;中国企业打造全球性公司，赢的策略是Buy global，Create local，当然这不是唯一的策略，但是，是有效的策略。
这篇案例研究的核心，就是安踏的能力是怎样形成的。
创一代中的第二代
安踏能力的形成，经历了几个过程。
1991年，丁和木、丁世家和丁世忠，父子三人在家乡福建晋江陈埭镇创业。这是改革开放后的一个非常传奇的镇，最早发展以“联户集资”为主要形式的民营经济，1984年成为福建第一个工农业总产值“亿元镇”。90年代初，陈埭镇政府提出要以制鞋业为支柱产业，集五金、塑料、服装等相关配套行业协调发展，推动陈埭鞋业生产规模化、国际化。1995年，陈埭制鞋企业增至1500多家，产业链初步形成。
丁世忠就是在这样的环境下成长的。1981年，他父亲丁和木与人合伙做鞋，丁世忠在制鞋作坊里耳濡目染，1987年17岁时就带着向父亲借的1万块钱和600双晋江旅游鞋闯北京。1991年他返乡后告诉父亲，从北京卖鞋的经验看，只有做品牌、开专卖店、拓展自己的分销渠道，才是长久的路。1994年，他与父亲和哥哥，三人商议将厂名和产品品牌统一为“安踏”，取“安心创业，踏实做人”之意。从那时起，丁世忠开始负责公司的运营管理，担任公司的总经理。
安踏第一次创新，是建立品牌批发模式，给予分销商在指定区域内独家销售安踏品牌产品的许可，分销商也承诺不销售其他品牌的产品。安踏通过提前举办季节性订货会等方式为分销商提供应季的产品。在1997年亚洲金融危机时，晋江很多贴牌造鞋的企业都倒闭了，而安踏因为有自己的品牌销售网络，活了下来。随着安踏由生产单一运动鞋过渡到生产多类体育用品，后来安踏也尝试终端模式，即自己建体育用品专卖店。
我在研究中国民企的历史时，发现了一种可称为“创一代中的第二代”的现象。即主要是父辈创业，但儿子也参与了创业，之后接班进行二次创业。安踏的丁和木和丁世忠，劲霸的洪肇明和洪忠信，都是这样的例子。其好处是，第二代不仅自然继承了第一代的吃苦耐劳精神，而且因为年轻、观念新、有国际化眼光，可以超越第一代，将家业发扬光大，做成中国乃至世界水平的企业。
丁世忠可以说是“创一代中的第二代”的佼佼者。
增长、危机与变革
1999年，安踏公司一年的利润有几百万元。这一年，丁世忠提出要抓住历史性的机会——推广“奥运营销”来塑造公司的品牌。他决定投入公司的全部利润，在2000年悉尼奥运会期间在CCTV5投放了广告，广告语是“我选择，我喜欢”。借着奥运会的国际影响力，让安踏红遍大江南北，当年销售额突破了3亿。
安踏也从此进入了第一个持续的高增长期，其首创的“体育明星+央视广告”的品牌营销模式被广泛模仿，CCTV5的广告时段涌入了众多晋江体育品牌，成为“晋江现象”。
从悉尼奥运会到北京奥运会，是体育用品全行业增长的黄金时代。外资品牌和中国品牌都在增长。安踏因为赞助了大量体育赛事和国家级运动队，被称为“中国体育联赛的发动机”，增速表现更加优异。2007年，安踏体育在香港上市。
但这个时候，安踏的核心能力其实并不完善。安踏能力的真正形成，不是在高歌猛进时，而是在北京奥运会后，整个体育用品行业因为前期虚增过快，产能严重过剩，库存积压，危机显露。2011年前后，安踏有两年多的时间业绩下滑。
但沧海横流，方显英雄本色。安踏在遭遇危机之后，进行了深刻的变革，推动由批发型的业务模型向品牌零售转型，又同时采取了多品牌的发展战略。而支撑这些变革的“底盘”则是安踏的创新精神和强大执行力。
在卓有成效的变革之后，安踏的核心能力形成了。
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